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李如成要宽容要允许企业家犯错误经营管理资

2019-07-11 10:49:51来源:励志吧0次阅读

李如成:要宽容,要允许企业家犯错误经营管理资讯

李如成认为,不要要求太高,决策错是正常的事情。要宽容,要允许企业家犯错误,不犯错误的企业是不成功的,只有犯错误的企业才能接受教训。

2010年,雅戈尔集团创始人兼董事长李如成59岁,距其一再宣称的60岁退休年龄还有一年,李如成把当下视为雅戈尔的“关键转折点”。

前一年是雅戈尔创立30周年。但李如成一没搞宣传,二没发奖金,而是将高管团队关在达蓬山闭门开会反思,总结教训。

“30年已经过去了,未来20年要比以往如何更好,这个是我最大的担心”,坐在本报对面的李如成如是说。在他看来,对一个企业来说,50年是个大坎,50年走好了,100年才靠谱。

于是他做了一系列事情,其中之一是“接班人计划”,毕竟,对一家企业来说,领头人选得对不对,至关重要。

让他头痛的是,雅戈尔股权分散且并无任何一方绝对控股,即使作为创始人的他也只有不足8.5%的股份。“既不能像国企那样,让国家指派,也不能像真正的私有企业那样,指派自己的下一代接任。我希望我们能走出新的路子。”

选择接班人仍在探路,但在李如成看来,这又不是最为重要的,他称,建立好的制度,通过制度来进行管控,更为重要。

这正是李如成一贯的风格。任何一个单项,在他看来,都不能被视为极致,也不能被忽略,各种单项组合运行,才是最重要的竞争力。

他坦言,走到今天的雅戈尔,一些曾经起过积极作用的“战术”如今已渐渐势弱,有些还恐将成为雅戈尔前进的绊脚石。

比如在一家上市公司内实施多元化主业的战略。雅戈尔以服装起家,但已形成服装、股权投资和地产的“三驾马车”模式,这种类GE的多元化,一度被国内民企所赞许并模仿。

但2008年金融危机,让雅戈尔的“两翼”遭受不小的损失,虽然这一年其纺织服装业务净利润同比增长9.61%,地产与投资业务导致年净利润却同比下降36.05%。

该年财报中,其经营活动产生的现金流量净额较上年度减少55.77%,主要原因是公司房地产业务预收购房款减少。由于其持有的海通证券和金马股份的股价持续下跌,该年计提资产减值损失近13.2亿元。但由于股权投资造成的损失,其年净利润却同比下降36.05%。

雅戈尔“三驾马车”的模式因此遭受投资者的种种质疑,其股价也遭遇过山车,从20多块跌至个位数,直到今天也未能恢复至之前的水平。

如何与时俱进地调整战略,为未来的20年、乃至“百年”铺好路,使雅戈尔走上良性的制度化弯路,是李如成当下要思考的重点,也是考验其智慧和战略眼光的关键时刻。

我们始终在“务正业”

《21世纪》:2009年,雅戈尔把三块业务结构梳理得更清晰了。是金融危机逼迫下做出的调整么?

李如成:这个也不是2009年才有的想法,我们一直在考虑和尝试如何将主业理得更顺畅,金融危机只是加快了这一进程。前几年雅戈尔比较关注的是发展的问题,最近2年,在考虑为未来发展打好基础,调整一下,练练内功。

当然,这个问题跟接班人计划也有关系。我们在几年之前,就接受了台湾宏基集团施振荣和联想集团柳传志的做法。(编者注:2000年底,施振荣开始了宏基集团的“再造计划”,培养出了“后施振荣时代”各自撑起一片天的王振堂、李焜耀和林宪明;同年,联想集团分拆为联想电脑和神州数码,并推出杨元庆和郭为。)

《21世纪》:的确,三大主业都很强,但装在一个上市公司里,溢价能力却相互对冲掉了,投资者也无法给你们合适的估值。

李如成:这个是一个问题。比如,地产不好的时候,对我们股价就会有影响,但实际上我们的服装和投资业务收益都很好,这些在股价里未必能体现出来。

股价实际上是综合的反应。我们股价为什么相对比较低,因为盘子比较大,而且透明度高,做几个行业很清楚,我们也不搞炒作。

《21世纪》:证监会已经开始推动分拆上市的进程,但还待时日。回头看,是否在一开始的时候就将架构设定好,会更为简单?比如地产板块的雅戈尔置业,当时放在上市公司外面会不会更好?

李如成:也很难讲。我们当时想法就是把上市公司做大。现在看起来,因为近期房地产业务不允许融资,我们手上又有这么多的金融资产,上市公司的融资功能已经没有了。

《21世纪》:也因为拥有多个主业,美国《商业周刊》批评雅戈尔“不务正业”,你怎么看?会不会感觉挺冤的?

李如成:他们是提醒我们要走好嘛。

我认为,第一,说明我们已经引起美国《商业周刊》的关注,说明雅戈尔已经到了这么一个阶段了,更要小心地走好;第二,什么叫正业?我原来是做农民的,农民是我的正业,后来做衬衫,衬衫是我的正业,后来又做西装,西装也是不务正业?你说GE的正业是什么?丰田的正业是什么?丰田的正业最早是做纺织的。

我的看法就是,首先要去听,人家讲的好的,我们前进(保持),人家讲的错的,我们去奋斗(改善),没必要去计较。

我们学不了GE

《21世纪》:在业务调整同时,听说你对董事会的制度也做了改革?

李如成:我们创造了一个董事例会的制度,每月开一次例会,让董事真正参与到具体的经营中去。以前有人批评中国上市公司的董事,说董事“不懂事”,但我们不会。

同时,我们把董事会的会议和执行层的会议慢慢分开,董事会讨论大形势,执行层会议讨论具体业务。以前一开始,两种会老是容易并在一起。

《21世纪》:那看来是团体决策了?要是决策错了呢?

李如成:不要要求太高,决策错是正常的事情。要宽容,要允许企业家犯错误,不犯错误的企业是不成功的,只有犯错误的企业才能接受教训。

《21世纪》:通用电气(GE)是全球多元化业务管理的典范,在调整中有无参考过GE?

李如成:我们没有去研究过,GE太大了,我们还是根据自己的状况做。

也不简单是架构的问题,关键是团队。请教授来,最优化的架构都可以做出来,但那没用的,关键是人的配置,人力资源的配置才是活的。

每个企业有每个企业的特点,有它的生态环境、内部文化,不能从外部看问题。我们学不了丰田,我们也学不了GE,人家就是人家,雅戈尔就是雅戈尔,不一样的。

《21世纪》:像2009年这样的调整也没有外脑参与?

李如成:没有。我们都是自己研究、根据自身情况下结论。

现在资讯很发达,从上,媒体上,都能够借鉴一些外面的信息,这都是在用外脑。一个企业也好,一个人也好,他本身不存在天生的东西,他都在不断地消化接受外来的思想、观念,最后结合在企业里面,就看你会不会用。

《21世纪》:你觉得自己对外来观念的接受和消化是什么样的?

李如成:还可以吧。我还是喜欢琢磨一些东西的,但都要结合雅戈尔自己的情况。

接班人与产权改革

《21世纪》:外界称你将于60岁退休,也就是明年了,接班人方面有什么考虑?

李如成:这个就是我们当下在考虑的事情。我是属兔的,开玩笑地说,雅戈尔放养了很多兔子,“狡兔三窟”,雅戈尔有四代员工了,对接班人的培养,也是有多种途径的。

但我最头疼的是,像雅戈尔这样一家股权结构(比较分散)的公司,如何建立一套选择接班人的制度?既不能像国企那样,让国家指派,也不能像真正的私有企业那样,指派自己的下一代接任。我希望我们能走出新的路子。

《21世纪》:的确,接班人如果没有足够的股权,将如何管理和领导公司呢?

李如成:这就要回到制度建设上了。雅戈尔未来肯定是要靠制度管人,靠制度去做决策,领头人重要,制度也重要。

但从长远来讲,我们也在考虑下一步如何调整股权架构的问题。

《21世纪》:接班人会是空降的职业经理人么?

李如成:中国的职业经理人队伍还不成熟。像我们这样的企业,找职业经理人很难。雅戈尔也是一个小社会,有多元的文化,所以空降是很难的。很多办法都可以考虑,关键是一个核心人的确认是很难的。

马云说的很好,在商业世界里,他要坚持客户利益第一,员工第二,股东第三。我们以后可能对股东更多的是,而更多考虑的是顾客利益和员工利益。

《21世纪》:对于这些你是不是早有考虑?否则现在只有一两年,似乎有点晚。

李如成:这个也不是说“晚了还是早了”的事情。我认为只要你还在往前走,就没有晚了早了这个概念。雅戈尔30年间已经做了人家100年的事情了,不可能一下子想得太周到,把什么都弄好,实际上这个想法也不太现实,真的是不太现实。

20年前,我从来也没考虑过换班的问题,我自己还很有拼劲呢。到这个时候,我就要考虑了,到60岁就感觉很迫切了,这5年一定要解决这个问题。

《21世纪》:如果交接班之后不如预期的好,或者出现一些无法控制的问题。怎么办?

李如成:我已经想过了,最坏是把雅戈尔卖掉,这都是有可能的。

我希望交接班之后,企业能够经营的比我更好,这是我最开心的事情;如果能够稳的住,我也是满意的;如果撑不下去,我也会来干预一下,一起来想想办法,把它撑住,毕竟我还是股东。

《21世纪》:再次回头看,如果当年你选择个人控股,这些困扰是否就可以避免?

李如成:当时不控股的做法是对的。你股权不给人家,企业做不大。应该说,正是因为我把股权分给大家了,团队才这么稳定,大家方向也比较一致,才使雅戈尔快速崛起。

在我这一代,股权集中不集中意义不是很大,但对下一代就有影响。

《21世纪》:你会对新任接班人“扶上马、送一程”,护航一段时间?

李如成:现在还不能做结论,要看有没有必要。他是要人家护航的,那就要护航,他个性独立性很强的,就没必要去护航了。你的护航是对下一个团队是有帮助的,你就做,没有帮助的,有副作用的,就不要。

分配要向一线员工倾斜

《21世纪》:员工持股,令老员工都分享了公司发展的红利,以后新人怎么办?

李如成:这是一个存在的问题,当时的激励对象,现在应该是都退休了,当时800多个人,甚至我们当时一个门卫,都是有几百万的百万富翁,反而现在大批新的干部,我们现在拿不出这么多的股权来,当然股权也有,但是股权价格高了,涨了很多倍了嘛,所以,现在我们也在考虑这个问题。此外分配方式也要有一些变化。

《21世纪》:怎么变?

李如成:基本的分配我们要处理好股东、员工的利益,以后的分配特别要强调向一线员工倾斜。这两年我们定了一个原则,中层干部增长比例不能超过基层员工的增长,高层的原则上不再增加。

随着雅戈尔的发展,我们员工的收入要给他一个保证,每年增长要达到10%,这样我们才能招聘到优秀的员工,中层干部原则上不超过5%,高层原则上不增加。员工是经济发展的基础。分配机制对雅戈尔也非常重要,原来的方法还是管用,有些新东西要进来。

新5年:人才培养是关键

《21世纪》:如果说雅戈尔过去可能有过一些教训,会是什么的?

李如成:我们也在总结。如果说雅戈尔现在看起来对未来的发展留有些遗憾的话,我认为,在对各项人才的培养方面,可能还有些差距。

我们都知道更经济、更合理地去使用人,但是没有想去培养,使用的比较多,培养的比较少,人才还是需要不断地去努力培养的。

所以,我们现在有一种紧迫感,就是要加快培养雅戈尔下一轮发展的人才。企业30年了,到了一个很关键的转折点,未来20年要比原来发展的30年更快,这个我心中是没有底的,我不敢保证,因为我们这方面做得还是比较稀缺的。

但,这也不能说是错误。任何一个举措、政策或行为,都是在特定的历史条件下,能够起到一定的效果的。

《21世纪》:现在意识到这个问题,是否还是晚了几年?

李如成:也很难讲。雅戈尔这么多年的发展,也不是一开始就确定一定要发展成一个什么样的企业。跟一个国家一样,都是摸着石头过河,最后再去总结,再去定下来,是有滞后期的。企业也一样,没到这么一个阶段,你不可能有这么一个感受。

《21世纪》:企业发展快,对企业家也要求很多,除了学习力之外,还要应付方方面面。

李如成:实际上没这么复杂,把自己的事情做好了,什么事情都好协调;自己的事情做不好,什么东西都协调不好。

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